Derfor må hjelperne støttes

– Uten en relasjon får du ikke hjulpet noe som helst. Og for å kunne bygge en relasjon, må hjelperen være i stand til å gå inn i utfordringene til det andre mennesket. Ikke bare én gang, men om igjen og om igjen, med nye mennesker, hver dag, hver uke, hvert år, over mange år

Psykologspesialist Marie Haavik slår det fast med en gang: Hvis noen skal orke det, må de ha det bra på jobb. Og for å kunne skape en slik ivaretakende arbeidsplass, må hele systemet støtte opp om hjelperne.

Marie Haavik har i årevis ført samtaler med mennesker som har opplevd traumer og vold i nære relasjoner.  I 2020 utga hun boka «Ivaretakelse av hjelpere. Er vi ikke betalt for å tåle dette?», sammen med Siri Toven, som også er psykologspesialist.

Forfatterne snakker om alle yrker der en involverer seg i enkeltpersoners liv, for eksempel ruskonsulenter, psykologer,  og andre som følger opp mennesker i kommunen og spesialisthelsetjenesten.

De mener relasjoner er essensielt, fordi hjelpen ikke vil fungere like godt uten. Og for å bygge en relasjon med en klient, må hjelperen være til stede med hele seg, noe som igjen krever overskudd. Tilstedeværelse er det som heler og kan utgjøre en forskjell.

– Når vi er godt regulert og på plass, greier vi å skape bedre kontakt. Da yter vi best mulig hjelp til pasienter, klienter og brukere, forklarer Haavik, som var en sentral foredragsholder under årets LAVterskelkonferanse, i regi av KORUS øst, KORUS Oslo og Helsedirektoratet.

Alle tjener på ivaretakelse

– Du kan ta så mye vare på deg selv som du bare vil, det hjelper ingenting hvis du ikke samtidig har et system som også tar vare på deg. Også ledelsen og de over ledelsen må passe på at du har det bra. Dere må ha en felles forståelse for at jobben innebærer visse arbeidsbelastninger, sier Haavik.

Hun er overbevist om at alle tjener på en slik ivaretakelse. En kortsiktig konsekvens er kanskje færre konsultasjoner eller oppdrag i løpet av en dag, men sluttsummen vil uansett bli bedre, fordi kvaliteten på hjelpen øker.

– Hvis jeg har seks pasienttimer i løpet av en dag, så er jeg ikke like «på» i de to siste, som jeg er i de to første. Hvor bra blir da kontakten, hvordan blir min kapasitet til å møte den enkelte, spør hun.

En annen side av saken er utgifter til sykefravær når folk blir overarbeidet, eller når folk slutter fordi de ikke orker mer. 

– Når vi stadig må ha vikarer og lære opp nye folk, så går det ut over hvor mye eller hvor god hjelp som egentlig blir gitt, mener Haavik.

Emosjonell påkjenning må bli anerkjent

Arbeidsplassen må sørge for å ha felles kunnskap om utfordringene, og sette seg felles mål, ifølge forfatterne. 

– Alle må vite det samme, eller kjenne til de ulike typiske arbeidsbelastningene, og hvordan de best kan løses. Hvis ikke blir folk gående alene og tro at problemet er dem selv. Slikt er veldig klassisk, forteller Haavik.

En god start er at arbeidsplassen anerkjenner utfordringen.

– Ingen går på en byggeplass uten hjelm, fordi de vet hva som er farlig med jobben. Også vi som er i hjelpeyrker må kartlegge alle typer risiko og ta forholdsregler.

– Hvorfor er det ikke en selvfølge å ta slike forholdsregler i hjelpeyrkene? 

– Jeg tror det er fordi de psykososiale arbeidsbelastningene har vært mer usynlige. Det er først de siste årene de har begynt å komme frem. Arbeidstilsynet understreker nå hvordan arbeidsgivere må ivareta det psykososiale arbeidsmiljøet, sier Haavik, og fortsetter:

– Hjelpeyrker har en stor påkjenning i å stå i det forskningen beskriver som emosjonell krav. Å møte andre menneskers sterke følelser, gråt, eller sinne eller fortvilelse, det gjør noe med oss, og det er en slitasje i det. Særlig når en selv nettopp skal være veldig på plass og tåle og romme disse følelsene. En kan ikke sette seg ned og gråte eller bli rasende tilbake. Over tid kan en betydelig belastning oppstå.

I tillegg fins alle de andre kravene, som at mange føler at de ikke strekker til, de får ikke gjort det den faglige eller personlige samvittigheten krever, alt de skulle bidratt med, fordi det er for få ressurser og for dårlig tid. Totalen kan bli tung og slitsom å bære.

– Kanskje vi i hjelpeyrker har tenkt at det er så mye godt vi får, og det er det jo, det er samtidig så fantastisk livgivende å ha den kontakten med andre mennesker, og føle at en har en betydning for andre, føle at en faktisk kan få til å hjelpe. Kanskje mange har tenkt at det er belønning nok? Hjelperes arbeidsbelastninger er ikke like tydelig som murstein, og de er vanskeligere å få øye på utenifra. Jeg tror en del av problemet er at slike tema ofte oppleves som et individuelt ansvar. En tenker lett at det er jo bare jeg som ikke tåler, det er jo bare jeg som er så svak, eller så langsom, eller jeg passer kanskje ikke til denne jobben.

Rikets tilstand

– Hvordan vil du beskrive tilstanden i Norge angående ivaretakelse av hjelpere? 

– Det står ikke så veldig bra til. Jeg vil legge til at jeg uttaler meg nå som privatperson, og ikke som offentlig ansatt. Jeg hører mye av det samme fra mange steder og mange yrkesgrupper. Folk har for lite tid og for få ressurser til å få gjort jobben, og de blir slitne. Det gjelder helsevesenet, men også lærere og andre yrker der en jobber med mennesker. Kravene er mange og idealene er høye, om hvor god hjelp man skal gi, eller hvor godt arbeid som skal utføres. Men hvem spør hva de som skal utføre arbeidet, trenger?

– Du beskriver en situasjon som ikke er særlig god. Hvor ligger ansvaret? 

– Det ligger på oss alle sammen, men selvfølgelig samtidig på et politisk nivå, hos de som bevilger penger og definerer mål. Samtidig er ikke dette enkelt. Helsepersonellkommisjonen har kartlagt hva som skjer fremover med helsevesenet i Norge, og de er krystallklare på at vi får ikke flere folk, men at vi heller må jobbe smartere, forteller Haavik.

– Fokuset har vært stort på at vi må øke kompetansen, vi må gi folk flere kurs, vi må gi muligheten til fulltidsjobb. Alt det er viktig. Men jeg tror det aller viktigste er å gjøre jobben til folk levelig. Vi må starte der, med å anerkjenne hvor krevende yrkene er. Vi må finne ut hva som trengs av beskyttelse og vern. Hvor mange pasienter skal en forvente at en ansatt på DPS har, hvis vedkommende skal gjøre alle de andre oppgavene i tillegg? Hvor mange oppgaver skal en som jobber i rusomsorgen ha, for eksempel rapportskriving og samarbeid med andre, og møter med klienter? Hvor mye er realistisk at en skal få til? Jeg tror vi må ha slike samtaler også, og ikke bare tenke at alt skal gjøres smartere, understreker hun.

– Jeg tror det fins utrolig mange smarte folk der ute i tjenestene. Jeg tror ikke det står på at de er trege eller ineffektive. Jeg tror de jobber som besatt, mange av dem. Og så kommer punktet hvor de kjenner at dette fikser jeg ikke, dette er ikke kroppet min laget for.

Vi må våge å si ifra

– Når noen kjenner at det ikke går, nå må jeg ta på meg den hjelmen og skrelle bort 20-30 prosent av oppgavene mine. Hvordan tror du reaksjonen blir?

– Det kommer helt an på hvilken leder du har og kulturen på arbeidsplassen. En leder som selv vet hvordan det er, eller som kan leve seg inn i det, vil trolig møte med forståelse. Men dersom det fins en tøffhetskultur om at slikt må man bare tåle, eller en godhetskultur som sier at det er så veldig synd på de vi skal hjelpe, så vi må bare stå på og gi enda mer, fordi de har det så vondt, da blir det nok ikke mottatt særlig bra. Dersom du har en ledelse som er opptatt av resultater og å levere, og av hvordan ledelsen over der igjen ser på han eller henne, så er jo de også under press. Hamburger-effekten for mellomledere handler om å bli skvist både nedenfra og ovenfra. Da står de der og skal levere til alle, og kan egentlig ikke levere godt til noen.

– Det du sier nå understreker det politiske ansvaret?

– Ja, og politikerne trenger kunnskap, og kunnskapen må de få fra oss. Vi må melde inn og si ifra.

– I mitt eget yrke som psykolog ser jeg at kollegaer er blitt mer opptatt av arbeidsbelastninger. En tredjedel av alle nyutdannede psykologer går rett ut i det private. De orker ikke trøkket i det offentlige, og de sier ifra om det. Jeg tror det for dem først og fremst handler om å ha en levelig arbeidshverdag. Vi må våge å si ifra, og ved at flere gjør det, blir også skammen redusert. Da forstår flere at det faktisk ikke har noe med meg som person å gjøre, men om en innbygget arbeidsbelastning i den jobben jeg har. Og den skal folk slippe å håndtere alene, sier Haavik.

Skammen kan lindres

– Å fjerne skammen er en del av det du ønsker å oppnå ved å snakke om dette? 

– Ja, absolutt, og det er derfor vi i boka forteller historier om oss selv. Ikke fordi vi tror vi er så utrolig interessante, men for å prøve å alminneliggjøre. Altfor mange har gått rundt og skammet seg alene, altfor lenge.

– Spørsmålet på fremsiden av boka, om jeg er betalt for å tåle påkjenningen, det har du besvart ganske grundig allerede?

– Svaret er selvfølgelig nei, vi er ikke betalt for det. Når vi jobber med folk som står i vanskelige og tunge prosesser, så smitter det over på oss. Da må vi også ha rom til å hente oss inn. Vi kan ikke bare bite tennene sammen og tenke at jeg får betalt, det er en del av jobben. Dersom vi skal stå i jobbene våre i 30-40 år, så må vi ha plass i arbeidsdagen, i arbeidslivet, til å hente oss inn, i hvert fall såpass at vi kan gå hjem og fungere nogen lunde godt, når vi kommer hjem til partner og barn, eller til hunden, eller til oss selv.

Endring må skje nedenifra og opp

– Hva kreves for å skape endring på arbeidsplassen?

– Endring må skje i form av en prosess, og arbeidsplassen må være villig til å ta konsekvensene av det som kommer frem. Dette handler om rammene, hvordan arbeidet er organisert. Ofte kommer forandring ovenfra, der noen har funnet ut at omorganisering må til. Den typen endring vi snakker om nå, må skje nedenfra og opp. Erfaringene som folk som står i det har gjort seg, må tas på alvor.

Det kan kreve å omdisponere folk eller få flere ressurser. At man kanskje får gjort mindre på kort sikt, men får jobbet bedre med de man jobber med, som igjen kan blir mer effektivt, fordi de samme pasientene ikke kommer tilbake, gang etter gang.

– Dette er et ledelsesansvar, og det handler om å følge arbeidsmiljøloven, ved å strebe mot full fysisk og psykisk trygghet for de ansatte. Det handler om å både være opptatt av gode resultater og å samtidig ta vare på de ansatte. Når glippene kommer, så handler det ikke om at folk er ubrukelige i jobben sine. Det handler, tror jeg, oftere om at de er overarbeidet og underbemannet, sier Haavik.

– De ansatte skal kunne føle seg trygge på å bli tatt imot når de tar opp bekymringer. Jeg er glad for å se at psykologisk trygghet blir snakket om. Forskere på arbeidsliv understreker at det er veldig viktig, og det er jeg helt enig i, fortsetter hun.

Søk støtte andre steder

– Å skulle være den som sier ifra og forsøke å endre en kultur, krever mye mot. Og spesielt dersom kollegaene mener at såpass bør en tåle og sjefen ikke anerkjenner belastningene?

– Ja det kan være tungt. En kan da forsøke å alliere seg med noen andre, enten på eller utenfor jobben, for å unngå å måtte tvile på seg selv, og at situasjonen da blir enda mer krevende. En kan søke støtte for at det faktisk ikke er så lett å jobbe på det stedet. Og så må alle velge om de vil bruke krefter på å endre noe.

– Er det noe du har lyst til å si til slutt?

– Jeg har lyst til å si til den som leser dette, at det er ikke deg det er noe i veien med. Det er jobben som er for stor noen ganger.